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战略和策略
发布时间:2008-06-18     信息来源:天行健信息技术有限公司|http://www.sooba.cn/      阅读次数:4614   

 顾壹心

      什么是战略,顾名思义,这个词原本是一个军事名词。在军事上,对战略的定义是:“战争全局的策划和指导,依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定。”但现在,这个词用得非常广泛,尤其在企业经营管理中。在一般运用中,战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。生产运作战略是指:在企业经营战略的总体框架下,决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析,对和生产与运作管理及生产运作系统有关的基本问题进行分析与决断,确定总的指导思想以及一系列决策原则。
      产品战略决策是要决定企业应该生产什么、提供什么服务。但是,与决定生产什么具有同样重要意义的还有另一个问题:决定如何生产或生产运作。例如,当新建一个餐馆时,你不仅需要决定在新餐馆提供什么菜,还必须决定该餐馆应具备什么特色,比如其地理位置的优越性、菜的独特风格等。只有这样,才能与众多的竞争对手有所区别,才有可能取胜。也就是说,生产运作战略的另一个重要问题是,确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。何谓竞争力?竞争力是一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务,创造附加价值,从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的根本所在,也是生产运作战略的具体化。这种将生产运作战略具体化的谋略,我们称之为生产运作策略。
      简言之,生产运作战略是生产运作大的方向和指导思想,确定生产运作的方向,尤如对一个战役的总体考虑;生产运作策略,确定的是生产运作的具体的方法、方式、手段等,尤如战役中的战术。
      由上述战略和策略的定义可知,生产运作战略的基本含义始终都是有关企业生产运作之全局性、未来性、根本性的重大决策。战略不同于策略,它们之间既有密切联系,又有明显区别。一般来说,战略与策略主要是全局与局部的关系,战略是总体谋划,而策略是指为达到战略目标所采取的具体行动。 
      战略与策略主要是目的与手段的关系。通常,先有战略,后有策略,策略必须服从和服务于战略。例如,企业为达到某一战略目标,在财务管理、人力资源等方面采取的措施和办法,一般就叫作财务管理策略、人力资源策略等。它们的联系在于,战略决定方向,策略则是具体的实施手段。一个是宏观层面上的考虑,一个是微观的具体实施细节。战略是策略的总指导思想。具体地讲:
      战略应该是对方向性的把握,而策略则是具体的运作。策略是从属于战略的,没有战略指导的策略不会有太大的价值;而战略也是需要各种策略支持的,没有看准时机,及时出牌,战略永远只是空想。所以,战略和策略第一个区别是:战略要看方向,策略要看时机。 
      其次,战略和策略的区别在于:战略需要减法,而策略需要做加法。战略的目的是要在众多的道路中选对一条,然后走下去;而策略则是面对一个具体的目标,应该从哪些方面进行攻打,最终占领它。
      再次,战略是长远而简单的,复杂的就不叫战略;策略是短促而复杂的,不短促不足以把握时机,不复杂不足以取得完胜。
      战略与执行是我们每一个利润中心的两个基本点。战略+策略+执行,可能会更清晰的描述在战略之后执行层面的内涵。
      战略一旦确定,执行是至关重要的。有些时候即便战略不清晰甚至不成熟,良好的执行将会使战略升级。战略之后是执行,执行之前不应该简单说成是战略,而是战略导向下的策略。策略是战略的执行,但更是执行前的执行战略。
      策略,即策划、谋略。尤其在面临选择时,面临行动前,策划、谋略尤为重要,对战略的成功实施起着决定性的作用,否则一旦选择错了,或选择时机不当,或选择顺序有差,均会导致战略的实施不力。甚至于到后来,人们会怀疑战略是否正确。诸多时候,大凡策略出问题时,我们都去怀疑战略,其实不然,我们也应该检讨策略是否正确。有些时候,我们不怀疑战略,我们不怀疑团队的具体执行力(这里具体执行力指的是策略后的执行力),但公司或多或少出些问题或者说不能令投资者满意,为什么呢?我认为,是对战略项下的策略没有研究好,没有执行前的策划和谋略,或者说,策划起来草率些,谋略起来简单些。所以,把“战略+执行”细分为“战略+策略+执行”,将会使我们的思路更清晰,将会使我们的战略步入快车道。
      我们经常研究战略,实际上却应该是经常检讨策略。在面临选择时,避免战略项下的盲动,管理层应做更多的思考。有些时候,管理层未做好恰当的策划和谋略,就会出现战略的执行不力。所以,将策略提出来研讨,将大家思想集中起来,第一步做什么,第二步做什么,什么时候进去,什么时候出来,什么时候我们可以暂时承担一时之亏损,什么时候改变模式弥补战略项下的一时亏损,都需要管理层深度思考和谋划。作出了恰当的选择,才能去推进执行。
      战略是有策略的战略,执行是策略项下的执行;战略是本,策略是纲,执行是目。战略不常变,策略则会时常调整,执行更是千变万化;没有战略,策略和执行就成为无本之目;没有策略,战略就挂在墙上,没有策略,执行就只知干活。策略是战略与具体执行之间必不可少的环节。
      今天我们讲的内部协同,这就是一个战略思考,大家都会认同,都会打起精神去执行领导的要求。但有些时候,真的是停留在领导的要求下,或者盲目去执行领导要求。譬如,我们见到商家的管事时,经常谈到我们的产品能否摆在商家的货架上,商家的管事说“好啊”。分手时说保持联系,看如何干。分手后,就没有下文。再见面时,上次说的话又说一遍,时间长了,再也不说了。我认为这里面就缺乏策划,所以没有执行。
      又譬如,我们有些事情是“求”我们的客户(如用户、政府、金融等部门),但一味地去“求”,可能收效一般。如果经过策划,既使事情朝着我们的预期发展,同时,对方还感觉到事情已体现出我们的支持;这有多好,这就是真正的双赢。
      再譬如,我们收购目标企业,这既符合战略要求,同时内部资源或集团资源又能满足并购后的发展所需。目标企业得知后非常积极,乃至于地方政府都会出面表示,你们收购后,政府提供什么样的支持等,由于地方政府与目标企业的策划,我们又可能缺乏精心细致的策划,而“落入”对方的“策划圈”,最后导致我们的战略实施受阻。上面定了可以干,但上面不会去定如何干,最后由于策略欠妥我们没能干好,上面还可能检讨是否定错了,其实非也。既非上面定错了,也非我们不努力,而是我们没有去认真策划,认真选择、认真谋略。
      所以,策略比具体执行更重要,甚至于比战略更重要。急于求成,不考虑风险,再好的具体执行,战略就成了误导。精心策划、认真谋略,我们的目标就离我们不远了。

                                                                   

 附:说说战略,策略和战术

2008年3月17日,作者:蒋云飞


     战略是什么?

    对于一艘没有航向的船来说,任何方向的风都是逆风!

                 ——英格兰谚语

      诸葛亮和战略
      看过《三国演义》的人一定不会忘了三顾茅庐的故事,刘备礼贤下士,重视人才,三次恭请诸葛亮出山,可谓古代的第一伯乐。然而在这个故事中,却有一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新,那就是著名的《隆中对》。
    在刘备没有遇到诸葛亮之前,虽有汉氏皇族之背景,也有赵云、关羽、张飞等猛将,却屡屡战败,几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志,却不知究竟如何成就霸业。思路混乱,没有远景的“战略规划”是其境遇不佳的根本原因。
    那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢?让我们看看诸葛亮的分析:“自董卓造逆以来,天下豪杰并起。今操已拥百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争 锋。孙权据有江东,已历三世,国险而民富,此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔,利尽南海,东连吴会,西通巴、蜀,此用武之地,非其主不能守;是殆天所 以资将军,将军岂有意乎?益州险塞,沃野千里,天府之国,高祖因之以成帝业;今刘璋暗弱,民殷国富,而不知存恤,智能之士,思得明君。”
    这段话说的是刘备所处的环境,如今天下群雄并起,机会还是有的,但格局如何呢?曹操拥百万雄兵,势头甚猛,我们不能与之正面对抗。孙权雄踞江东,是我们团结的对象,也不是正面斗争的对象。    
    诸葛亮接着分析:荆州地理位置极佳,是兵家必争之地,然而刘表势弱,这是留给刘备最好的机会。先取荆州,便可占据一席之地。益州险峻,沃野千里,然而其主刘璋“领导才能欠佳”,不善管理,也是争取的对象。
    既然环境如此,那么刘备到底应该怎么办?接下来诸葛亮开始指点方向:
    “将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄,思贤如渴,若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚彝、越,外结孙权,内修政理;待天下有变,则命一上将将荆 州之兵以向宛、洛,将军身率益州之众以出秦川,百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是,则大业可成,汉室可兴矣。”
    这段话说:刘备可打出汉氏宗亲的招牌,招揽天下英雄,先图荆州,后取益州,和孙权等联合,这样天下三分,刘备可以成就一番霸业了。
    诸葛亮虽身居隆中,却能放眼天下大势,为刘备谋划出这样的战略规划,称得上古代的策划大师。
    自诸葛亮出山辅助刘备,按照这样的战略规划,刘备果然成就了一番霸业。

      企业战略是什么?
    一个人的事业需要远景的规划,正如刘备一样,需要理清思路,才能一步步走向正轨,走向成功。一个企业和人的事业相似,企业的发展更加需要明确目标和做出有利于自己发展的战略规划,这样才能健康稳步的发展。
     
      那么企业的战略是什么呢?
    企业战略决定了企业的方向,从定义上看,企业战略是指企业或项目的主导方向与远景目标,通俗一点说,一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域(产 业),生产或销售哪一类产品,采取怎样的经营模式,运用哪种企业机制等等,是决定关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面的问题。
    对于尚未开始的事业,我们说,战略要始于企业的资源配置之前。这句话是说,在你决定要做一件事情之前,就进行的规划才是战略,不要等到产品选了、资金投 了、人也招了,就等着怎么去卖的时候,再想起战略规划。在多年的营销咨询生涯里,我们遇到过很多企业,项目定了,资金投了,人也招了,甚至连产品都生产出 来了,再找你做项目的评估和规划。结果项目的规划已经受到诸多因素的限制,战略规划为时已晚,只好依*策略和战术规划去解决战略的失误。
    要知道,在错误的方向下即使做了正确的事,也常常于事无补。对于已经发展的项目而言,朝着何种适合于企业自身资源的方向前进,则是战略规划解决的核心问题。
    例如:娃哈哈一直以渠道优势称雄二三级市场,才能使非常可乐的销售大获成功,格兰士在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心,获得了快速的发展。
    解决发展方向的问题,是战略规划的核心实质。
      战略设计之前的三个问题:
    在为企业进行战略设计之前,我们必须弄清楚以下的事实:企业凭什么?来自哪里?企业身在何处?
    企业凭什么:古人说:“知人者智,自知者明”,在为企业进行战略规划的时候,首先要了解企业自己。企业究竟有何资源?有那些优势、劣势?企业能做什么?企业对项目和事业本身的思考等等。
    可以说,了解自身的资源对于战略决策至关重要。我们常常遇到这样的老板,他们在某个领域赚了钱,捞到了第一桶金,却因为投资了另外一个自己完全不熟悉的领 域而破产。任何领域的经营都有着自己的规律和特点,也有着许多不为外人所知的门道。因此,在企业想要转行或者进行多元化经营,进入自己以往没有从事和自己 不熟悉的领域时,更要综合评估自己的资源和条件。
     企业来自哪里:企业来自哪里是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。
    这些对于事业的发展尤其对于新的项目的选定有着积极的意义。企业文化和管理经验的积累非一日之功,必然也就存在诸多优点和缺陷。了解这些,才能规避很多现实问题,才能制定适合于企业自身特点的战略。
    企业身在何处:了解企业所处的环境和了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。
    行业的发展趋势如何?是一个正在蓬勃发展的行业,还是已经成为一个夕阳产业的行业?宏观经济对行业有何影响?消费者有何变化?发展快速的行业有哪些壁垒和 门槛?诸如此类的问题,对于战略决策至关重要。许多企业的失败,不是因为自己的资源不够好,而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说,进 入一个行业不能太超前。太超前,你需要用一己之力去打造行业的繁荣,多数会失败。像万燕等行业的先行者却往往在曙光来临之前就倒下了,这就是战略时机的把 握问题。介入一个领域也不能太落后,等到市场竞争已经进入了白热化阶段,利润大幅度下降,进去了也多数难以生存。把握战略规划的“火候”*什么?当然要*对行业的了解,对企业所处环境的深刻认识。
     知道企业身在何处,还要了解竞争状况,了解竞争对手。在这个行业里,谁是行业的老大?哪些企业建立了怎样的优势?这些优势和我们相比如何?我们怎么办?
    诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境(自董卓造逆以来,天下豪杰并起。),又分析了刘备的竞争对手,曹操怎样?孙权如何?荆州和益州的刘表、刘璋又如何?通过这些分析,才制定了一系列的战略。
    在进行战略设计之时,这三个方面必须充分了解,深刻分析,才能保证战略规划的正确性。
      保证战略设计的实用性和有效性:
    分析了林林总总的事实之后,制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。
    战略计划的制定到底和那些因素有关?究竟谁来制定战略计划?战略计划需要哪些人参与?这些问题都是制定战略计划的首要问题。
    大多数人认为,战略计划应该是最核心、最机密的事情,它必须由最高层的领导或者充满智慧的智囊们完成,其他人对于企业战略制定是毫无帮助的。因此,我们常常看到一个企业的发展方向由企业的领导者在1小时甚至更短的时间决定了,或许他还征求过一两个副总或者高级参谋的建议,之后,企业开始召集管理层会议,来宣布这一战略计划,并希望各级管理层进一步完善这个计划,使之得以贯彻。
    这种战略计划真的客观或者可行吗?他是否能够得到真正的执行?
    事实上,战略计划尽管具有较大的私密性和重要性,但其结论决不是简单的自上而下部署。战略计划的制定必须为其能够得到良好的执行而准备,从一个企业的领导 层到部门、再到业务层面、产品层面,每个层面都和战略计划的实施有关,这些战略计划的真正组织和实施者,必然关系到战略的执行情况。
    战略计划的制定,其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息,只有综合了这些信息,才能保证战略计划的实用性和执行力。因此,在企业进行战略计划的时候,应该采用以下三个步骤:
    做出战略计划的假设:战略计划的假设是基于对:企业凭什么?企业来自哪里?企业所处的环境等条件进行综合分析,从而得到的结果。
    自下而上的收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯:综合未来战略计划的实施者的建议,有助于对这一战略建设的信息补充和全面梳理。
    确定最后的战略计划:根据对资讯最终的评估、分析结果确定战略计划,并自上而下的执行。
    总之,战略永远是企业不可回避的关键词,它是一个项目和事业的源头,决定了企业的兴衰成败,任何企业都应该重视战略,也应该认识到:战略是第一位的!
 
      策略是什么?
    有了一个正确的战略方向,企业就能无往而不胜吗?答案当然并非如此。方向虽然明确了,还需要策略的设计,决定市场业绩,和成果挂钩的往往是策略的设计。
    策略是什么?我们说:策略是在既定的战略下,解决问题的步骤和计划。通俗一点讲,就是在既定的战略下解决怎么做?做什么的问题。策略来自于战略,但向更加纵深的方向去,是解决实际问题的必经步骤。
    在为企业进行专业咨询的时候,我们会遇到企业解决单项问题的需求,例如:企业某新产品的上市计划;企业人力资源管理系统的建立;企业在区域市场的竞争计 划;企业的广告投放计划等等。事实上,企业在解决这些单项的问题之前,可能已经有了明确的战略方向,但如何让单项的问题有效的解决,就需要策略的设计。
      策略决定项目的成败:
    对于某一单一的项目而言,策略设计的正确与否,将关系项目的成败。
    2002年7月,一个“炒货”企业找到我们,希望我们帮助企业制定渠道策略和推广策略。
    我们首先对企业和市场进行了较为全面的调研,该企业虽然进入炒货领域时间较早,但基本局限在企业所在地的省份进行市场的拓展,经过几年的发展,积累了一定 的资金,但总的来说,资金实力不强。产品品牌在本省有了一定的知名度,但在全国还是属于弱势品牌。在对营销部门进行盘点时,我们发现,其营销队伍的情况令 人担忧,由于过去过度的依赖经销商的渠道,使企业的营销人员的基本职能是服务为主,而市场的拓展能力很差。而该企业所在的行业竞争日益激烈,在渠道部分, 一类城市的渠道成本居高不下,但厂家的利润有限。小小的一袋瓜子,在一类城市已经逐渐有了品牌意识,想通过终端的静销力实现销售恐怕也不是现实的做法。
    在进行综合的分析后,我们认为,依据该企业的实际资源状况,一步进入到一级城市,以城市为中心进行产品拓展是不现实的。
    由于一类城市的渠道成本高,竞争激烈,要求产品具有一定的品牌力。企业在进入这些市场时,必须强力启动市场,或许有所作为。如果悄无声息的进入市场,依*对终端的精耕细作,虽然也能获得一定的市场收获,但盈利的可能性不大。这对于这个企业的现实来说不是很恰当。
    其次,该企业的营销队伍也那一支撑这样的行为,要知道越是竞争激烈的市场,对营销人员的要求也就越高。
    因此,在渠道上,我们建议该企业从渠道成本相对偏低的二三级城市进军,甚至可以扩展到该省周边的二三级城市。寻找部分有实力的经销商合作,进行深度的帮扶,做好这些城市再求长远发展。
    企业在执行这一渠道策略后,2002年下半年销售增长40%,初步告捷,且盈利状况较好。目前正朝着顺利的方向前进。
    相反的,我们看到很多企业在项目一上马或者产品一上市就盯准了消费市场巨大的北京、上海、广州等城市,企图迅速创造市场神话。可是经过上百万的资金投入后,市场的启动状况并不乐观,结果项目遭遇了尴尬的境地。
    因此,在策略的设计中,我们认为,理性的看待自己和看待市场是最重要的。
      策略与战略:
    在时间上看,战略更倾向于企业的全面的目标和长远的发展,其时间规划上至少是以年为单位的。策略则强调某个单一项目的规划其时间往往是以月为单位的。
    从关系上看,战略始于策略之前,策略是战略的具体落实的步骤。没有战略,没法制定策略,只有战略而没有策略规划,战略也无法落实和实现。
      战略、策略与管理:
    管理是日常的行为,是在既定的战略和策略下把事情执行的规范或者按照某一统一的标准去做,它为企业带来的是稳定和秩序。
    与管理相比,战略和策略是创造性的东西,不是日常性的东西。没有哪个企业天天都需要制定战略和策略。但战略和策略常常给企业带来机会或者挑战。
    管理是服从于战略和策略的,它在既定的战略和策略的规划下进行,同时,管理也是战略和策略目标得以实现的有力保证。
 
      战术是什么?
    战术是解决实际问题的手段和方法,在策略的指引下,到底采用怎样的方法?做哪些事?就是战术的具体内容。
    作为具体的策略实施环节,战术对于营销结果具有无比的重要性。常常有人认为战术很简单,战术没有什么规律可寻,其实,战术不是瞬间即逝的烟花,怎样进行战术组合将决定营销活动的成败。
    例如:从营销学的大促销概念上讲,广告传播、公共活动、地面促销活动等均属于促销的范畴。事实上,这些不同的推广方式都有战术的一种,都有着自己的优缺点和作用,一招制敌的办法至少我们还没找到。
    因此,怎样利用一套组合拳,使所有营销战术的链条的因素都动转起来,都为这样一次结果起到作用,这就是战术组合最终目的。
      战术组合,就像谈恋爱
    对于推广中的采用的几种不同方式,我们常常拿男女青年谈恋爱来比喻。
    广告传播的作用是就好比抛媚眼,说好话,做自我的表白,如果你不向姑娘说你自己怎么怎么好,对她如何真心,姑娘怎么知道呢?所以说:那些油嘴滑舌、能说会道的人常常受青睐。广告传播的用意第一是引起消费者的关注,关注了才会研究,其次,是让消费者喜欢。
    可是喜欢归喜欢,尽管你说的天花乱坠,具体的行动怎么样?还是来点实惠的吧,要不然准保让姑娘觉得你不诚信。因此,地面的促销,无论是买一赠一还是刮刮卡 中大奖都属于这类的。地面促销活动的最大特点就是实在,让消费者获得实惠、占了便宜,这样也就能最直接的打动消费者的心。
    公关是什么?说也说了,实惠的也做了,可是就是没有那么一些好的社会效应,大家怎么看?姑娘父母、七大姑八大姨怎么看?难道这些就不重要吗?公关也许就是 到老丈人人家帮着忙前忙后,帮丈母娘洗洗菜、聊聊家常。给小舅子买点他喜欢的玩具,和老婆的四姨打麻将故意输点钱,还不能小气疤瘌脖子粗脸红。公关可能和 目标消费者没多大关系,可是有了他,可能给消费者周围的人留下个好印象,因此这样的氛围就更容易成了。
    如果这些办法都组合起来,你说这个对象谈不谈的成,但如果只做好一两样,那变数就大了。
      战术是战略、策略的来源
    在未来,那种“闭门造车”式的战略和策略规划的成功率必然越来越低,真正有效的战略和策略必然来自于市场、来自于战术。
    战术规划遵循战略和策略的思想指引,也服务于战略。例如:一次针对具体产品的市场调查是一种战术性的行为,调查的方法是否得当,调查的广度和深度如何?这 些都影响策略的制定。如果战术方法错误,是完全可以得出不同的结论的。这就是为什么我们不能仅仅依*那种数据式的专项调研来做出决策的原因,而要亲自走向 市场,去得到综合的信息。每一个战术都服务于策略,并因为战术的实施给策略带来依据,带来思考。
    市场结果总是离战术最近,每一个战术实施之后,常常可以看到业绩的体现。因此我们说,战术决定结果,决定企业的生存状态。
    一个重视战术的企业,才能活的有滋有味。


 
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