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何为业务流程
发布时间:2008-06-18     信息来源:天行健信息技术有限公司|http://www.sooba.cn/      阅读次数:4721   

 顾壹心

      业务流程是一个技术术语,它具有准确的定义:有组织的活动,相互联系,为客户创造价值。这就是HAMMER教授对业务流程的定义,他还特别声明:这个定义不得改一个字,也不得少一个字,该定义已经准确的说明了“业务流程”的关键内容。这个定义非常简练概要,没有生涩的字眼,然而要理解一个概念全然不在表面。我曾经询问一个企业的管理人员,让他谈谈“业务流程管理”。他回答说:“业务流程管理非常必要,也非常有意义,然而我们整日忙于业务,真是没有时间去做这件事情”。那个时候我才知道,流程这个跟工作联系密切的概念并没有被充分的理解。
      按照HAMMER 教授的定义,我们知道业务流程是一些有组织的活动,一些相互联系的为客户创造价值的活动。生产运作流程是指把一定投入变换成一定产出的一系列任务,这些任务由物流和信息流有机连接在一起。那么,这些活动和任务同“经理整日忙于的业务”有什么区别呢?为什么这个经理把业务流程管理当成另一件事情了呢?业务经理所忙碌的工作不也是业务活动吗?
      很显然的是,对于业务流程这样一个概念没有深入的了解,否则就不会把自己的业务跟业务流程的活动进行区分了。实际上,这个经理所忙于的业务就是业务流程中所说的活动或任务。但区别在于他们所忙于的这些业务活动或任务是否是有组织的,相互联系的,并且能为客户创造价值的。当然,如果该经理忙于的并非是为客户创造价值的,就值得这个经理重新思考一下“业务流程”概念了。如果该经理着实忙碌着为客户创造价值,但这个经理同样也需要考虑他所忙碌着的业务是否是“有组织的”“相互联系着的”“有机连接”?这就是业务流程管理的内容了。说到这里,略补充几句,有一些人喜欢用很诗化的语言去阐述流程,似乎是想更形象化。例如,有人把流程比做河流,而面向职能的部门是拦河坝等。管理道理的朴素无须这样的画蛇添足,要想有点煽动力也需要先把抽象的概念还原成大家可以认识的面目。
      业务流程同样也是有一个体系的,这个体系的表现形式通常就是流程图。似乎我们太关注流程图的是,那些五颜六色的方框图等逻辑符号。但业务流程体系中,除了业务流程的框架以及细化的连接各个步骤的逻辑之外,还应该有业务流程的GUIDELINE(指标)和 POLICY(策略)。这才是一个完整的业务流程,否则就是没有目标和方法的业务流程,就不可能运转。但现在提及流程,总让人不自然的联想起那些图谱了。那也怪不得业务人员会去说没有时间去忙业务流程之管理了。因为业务之所以运转实际上就是因为只存在着事实上的业务流程,而忙于业务无暇顾及业务流程之管理的含义之一,就是没有把已经存在着的业务流程用图形化的逻辑符号表现出来而已。
      从而让我们想到的是大多的中国企业仍然在强调制度的建设,但这并非“业务流程”不存在。同样也是概念的问题,不仅仅是对业务流程之理解片面,同样对制度本身的含义也缺乏制度本原性理解。现代管理制度中的制度究竟是什么含义,制度经济学中的制度究竟又是怎样的含义。不搞清楚这些概念,我们是无法让企业明白业务流程管理之重要性的。很遗憾的是,不同的语言环境之下制度本身的概念被淡化甚至被片面的理解了。制度所对应的英文单词“SYSTEM”或“INSTITUTION”,远远超出了我们习惯上的对制度的理解范畴。在这里我们也许需要从中文“制度”的起源去了解其含义,从而才能不至于在现实中困惑于制度和业务流程之间的概念冲撞。“制度”一词,在中国思想史上久已有之。《商君书》中就曾有过这样的叙述:“凡将立国,制度不可不察也,治法不可不慎也;制度明,则国俗可化民从;治法明,则官无邪”;按《辞海》解,制度的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。汉语中“制”有节制、限制的意思,“度”有尺度、标准的意思。这两个字结合起来,表明制度是节制人们行为的尺度。企业中所谈到管理制度则可以这样去理解,为了能够达到管理目标所要遵循的一些程序或规程,并有度去衡量,且有法之奖惩和激励。从这个意义上说,业务流程所谓的有组织的、相互联系的业务活动就同制度之制有了契合点。二者都是为了实现某一管理目标而对部门或者员工行为所做出的安排和约束。因此,制度和流程本身就不是冲突的两个概念,也不是排斥的两种管理手段。但如果说制度是流程运行的保障,则就是片面的理解了制度本身。应该说,流程应该包含于制度本身之中,毕竟企业管理制度中所包含的内容要比业务流程多,例如员工行为规范、考勤制度等等是流程中所不包含的,或者说不是关注的焦点。既然如此,为什么要让企业去推动“业务流程管理”呢?这实际上是职能制和面向客户为导向的根本不同。同样,BPR(业务流程重构)同BPM(业务流程管理)之间的区别也就不是两种思想的对立。
      我是在律师事务所工作的,律师事务所的业务流程(以诉讼代理为例)是:客户提出代理请求——接待律师分析案件——立案员进行利益冲突审查——主管人批准并指定承办律师——承办律师与立案员办理立案(代理)手续——客户缴交代理费用——承办律师办案——承办律师与客户进行质量反馈——案卷归档。上述流程中,有一个环节(活动、任务)出了问题都可能使案件流程不能继续下去。这个过程的有序运作既是流程的要求,也是制度的要求。当然,我们可以将此制作成流程图。从这张流程图上,我们看得见的是所有的环节朝着同一个方向(目标)运行,那就是个案代理任务的完成,我们看不见的是对整个流程的管理和每个环节的完成方法;当发现原先的业务流程设计不合理,或者环境发生变化时,我们还可以对业务流程进行改进,或者干脆打破旧的在劳动分工基础上建立起来的业务流程,用首尾一贯的方法重新设计业务流程,进行业务流程重构。

                                                                     

   
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